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HR oder Manager: Wer ist eigentlich für das Onboarding verantwortlich?

21.06.2022 2022/06

Onboarding? Das macht doch die Personalabteilung!

Haben Sie das auch schon mal gehört? Ich schon. Und das war ganz schön unbefriedigend, denn ich war „die Personalabteilung“. Lassen Sie mich erzählen, was passiert ist.

Ein neuer Mitarbeiter kündigte während der Probezeit und führte in unserem Abschlussgespräch an, dass er sich aufgrund fehlendem Onboardings nicht in seinen neuen Job und das neue Team einfinden konnte. Außerhalb des obligatorischen und eher oberflächlichen Einarbeitungsplans fühlte er sich alleingelassen. Darauf angesprochen, äußerte die Vorgesetzte den besagten Satz „Onboarding ist doch die Aufgabe der Personalabteilung!“ und wies die Verantwortung, für das gefloppte Onboarding und den enttäuschten Mitarbeiter, von sich.

Sämtliche Rollen im Onboarding

Aus Sicht der Führungskraft hätte ich also dafür sorgen müssen, dass der neue Mitarbeiter sämtliches für seine Position relevantes Wissen erhält. Und auch für seine sozial-emotionale Bindung an das Unternehmen sah sie mich verantwortlich. 

Ganz klar: Hier trafen verschiedene Erwartungshaltungen aufeinander. Und diese Denkweise zum Thema Onboarding ist bis heute weitverbreitet. Um damit aufzuräumen, möchte ich mit diesem Artikel gerne Rollenklarheit im Onboarding-Prozess schaffen, zeigen, wie viele Menschen an einem guten Onboarding beteiligt und wie vielfältig ihre Aufgaben sind. Unterstrichen wird dies durch Studienergebnisse einer aktuellen Onboarding-Studie von Softgarden.

Die Direkte Führungskraft

Zum Jobstart ist die direkte Führungskraft, also der :die sogenannte Hiring Manager, die erste Bezugsperson, da Newcomer und Hiring Manager sich im Einstellungsprozess gegenseitig kennenlernen konnten. Daher werden an die Führungskräfte, als zentrale Rolle im Onboarding, die höchsten Anforderungen gestellt, um die Newcomer rundum gut zu integrieren. Sie stehen in der Verantwortung, die ersten Tage und Wochen gut zu organisieren, Erwartungen und Aufgaben klar zu kommunizieren, das beidseitige Feedback zu fördern und die Neuen als Person wahrzunehmen und individuell kennenzulernen. Diese Person sollte sehr regelmäßig präsent sein und häufig aktiv das Gespräch mit Newcomern und ihrem Team suchen.

Neben der Führungsverantwortung auf der sozialen Ebene trägt die Führungskraft auch die Verantwortung für die fachliche Einarbeitung. Sie erstellt den Einarbeitungsplan – der alle wichtigen Inhalte der Position abdecken sollte – und sorgt dafür, dass diese Inhalte in passendem Maße vermittelt werden. Hier hat er oder sie einen eigenen Anteil, kann einige Themen auf das Team oder einen speziellen Companion für die fachliche Einarbeitung übertragen und sollte die Personalentwicklung im Blick haben, wenn Entwicklungsfelder auftauchen.

Gewünschtes Verhalten von vs. Erfahrungen mit Vorgesetzten in den ersten 100 Tagen Quelle: Softgarden Onboarding Studie 2022
Gewünschtes Verhalten von vs. Erfahrungen mit Vorgesetzten in den ersten 100 Tagen Quelle: Softgarden Onboarding Studie 2022

Die Wichtigkeit der Rolle der Vorgesetzten im Onboarding wird auch durch die Softgarden Onboarding Studie unterstrichen. In den Studienergebnissen bleiben die Führungskräfte hinter den Erwartungen an die Rolle aus Sicht der Newcomer stark zurück. Insbesondere haben die Neulinge einen erheblich höheres Bedürfnis nach Feedback formuliert, als sie es durch Ihre Vorgesetzten erhalten haben. Zudem zeigt die oben stehende Grafik, dass sich viele neue Mitarbeitende eine deutlichere Formulierung der Erwartungshaltung durch die Führungskraft wünschen. Hier findet sich also in vielen deutschen Unternehmen ein großes Potential, um das Onboarding erfolgreicher zu machen.

Der Personalbereich

Der Fachbereich HR ist im Onboarding-Prozess federführend. Das heißt, dort liegt der konzeptionell-strategische Part und auch das Sicherstellen einer qualitativ guten Durchführung und Umsetzung. Das bedeutet aber eben auch, dass der HR-Bereich nicht für die operative Umsetzung des Onboardings verantwortlich ist, sondern für die Prozessvorgaben und die Evaluation. In vielen Unternehmen ist es so, dass der Personalbereich auch viele organisationale Aufgaben innehat und daher an einigen Stellen des Onboarding-Prozesses auch für die Umsetzung verantwortlich ist. Aber die Hauptrolle für ein gelungenes Onboarding liegt –  – wie oben beschrieben – bei der direkten Führungskraft, da sie die für die Position wichtigsten Rahmenbedingungen kennt, am passgenauesten berücksichtigen kann und nah an Newcomer dran ist.

Eine zentrale Aufgabe der Ansprechpersonen im Personalbereich ist es, ein vertrauensvoller Servicepartner für die Mitarbeitenden des Unternehmens zu sein. Um das dafür erforderliche Vertrauen aufzubauen, sollten sie sich vom ersten Kontakt an darum bemühen, als hilfsbereit, serviceorientiert und offen wahrgenommen zu werden. Dies gilt natürlich nicht insbesondere für das Onboarding, sondern für die gesamte Zusammenarbeit. Dennoch zählt der erste Eindruck und HRler tragen durch guten Service und eine persönliche Beziehung maßgeblich zur Mitarbeiterzufriedenheit und Mitarbeiterbindung bei.

Ein persönlicher Buddy

Als Buddy versteht man eine Art persönliche :n Pate :in auf Augenhöhe. Die Aufgabe eines Buddys ist es, Newcomern beim Entdecken der Unternehmenskultur zu helfen. 

Durch ihr persönliches Engagement helfen Buddys den neuen Kollegen und Kolleginnen, das Unternehmen auf sozialer Ebene kennenzulernen. Sie eröffnen ihnen Ihr Netzwerk und unterstützen dabei, die ersten Kontakte zu knüpfen, damit sie sich schnell zurechtfinden und angekommen fühlen. Das kann stattfinden durch gemeinsame Pausengestaltung, After-Work Treffen oder auch Rundgänge durch den Betrieb, bei denen das neue Teammitglied vorgestellt und ein bisschen geplaudert wird. Das alles unabhängig von einer Agenda oder einer Checkliste, wen die neue Person unbedingt kennenlernen muss. So können Sympathien und Gemeinsamkeiten über die Teamgrenzen hinweg gefunden werden. 

Ferner sollen die Buddys Ansprechpartner :in für alle Fragen sein, die über das Fachliche hinausgehen. Das können zum Beispiel Fragen zur Unternehmenskultur sein, wo lauern Fettnäpfchen, was sind die Insights und Fragen, die man lieber nicht dem Chef oder der Chefin stellt.

Etwa 60 % der Newcomer bekommen inzwischen von ihrem neuen Arbeitgebenden eine :n Buddy bzw. Pate :in an die Seite gestellt. Wie erfolgreich das jeweilige Buddy-Programm ist, hängt jedoch jeweils von der persönlichen Ausgestaltung und dem Engagement der ausgewählten Person ab. Sie sollte sehr offen, aufgeschlossen und kommunikativ sein, ihr Wissen teilen können und selbst über ein ausgeprägtes Netzwerk innerhalb des Unternehmens verfügen. 

Das Team

Das Team ist für jedes Teammitglied der Bereich, in dem Zusammenarbeit sowie fachlicher Austausch stattfindet, in dem gegenseitiger Support erforderlich ist und in dem sich – im Idealfall – alle wohlfühlen. Nur wenn diese Bedingungen für alle Teammitglieder erfüllt sind, kann das Team eine wirklich effiziente Arbeit leisten und herausfordernde Ziele erreichen. Durch jede Veränderung im Team muss sich das Teamgefüge allerdings neu finden, sich den neuen Gegebenheiten und Persönlichkeiten anpassen, um das optimale Zusammenspiel wiederzufinden.

Das ist für jedes einzelne Teammitglied wichtig. Daher ist auch das Engagement für die neue Person durch jedes Teammitglied wichtig. 

Die Teammitglieder sollten den Neueinstellungen also mit Hilfsbereitschaft, einem regen Austausch und gemeinschaftlichen Aktionen den Start in das neue Team erleichtern und dadurch das Miteinander aktiv fördern. So nehmen alle ihre Rolle auf der Suche nach einem gemeinsamen Teamspirit wahr.

Eine Studie aus dem Jahr 2018 zeigt allerdings auf, dass die Erwartungen von Newcomern in vielen Fällen nicht erfüllt werden. So zeigt sich, dass viele Newcomer den Eindruck haben, ihre neuen Kollegen und Kolleginnen antworten nicht gerne auf Fragen und geben oftmals wenig Einblick in die ungeschriebenen Regeln und Abläufe der Abteilung. Jede Führungskraft sollte an dieser Stelle hinterfragen, ob das in ihrem Team auch so ist und woran es liegt. Die Gründe können zum Beispiel in der unklaren Erwartungshaltung an eigene Rolle, in einem Konkurrenzgefühl oder im tagtäglichen Zeitdruck liegen. 

Die Stakeholder

Wer ist denn eigentlich Stakeholder im Onboarding-Prozess? Das ist im Grunde jede Person, die organisatorisch, prozessual oder thematisch mit dem neuen Teammitglied zu tun hat. Wie zum Beispiel ITler, Betriebsratsmitglieder, Projekt- oder Schnittstellenkolleg :innen.

Ihre Aufgabe ist es, die Neuen herzlich willkommen zu heißen und Ihr (Prozess-)Wissen zu teilen. So können Newcomer schnell produktiv werden und die Fehlerquote kann – zum Vorteil aller Beteiligten im Unternehmen –  – gering gehalten werden. Zudem können sie den Neulingen dabei helfen, ihr persönliches Netzwerk auszubauen und auch dadurch die Effektivität ihrer gemeinsamen Arbeit steigern.

Das Management Team

Auch das Management-Team um die Geschäftsführung und die nächsthöheren Führungskräfte sollten eine Rolle im Onboarding spielen. Denn sie sind es, die den Neuen am besten einen globalen Überblick über Ziele, Strategien und Funktionsweisen des Unternehmens geben können, indem sie die (Bereichs-)Strategie und die Vision des Unternehmens aufzeigen.

Durch ihren Überblick über das Unternehmen können sie den Neueinstellungen verdeutlichen, wo der eigene Beitrag bei der Erreichung dieser Ziele liegt, in welcher Form sie aktiv Einfluss auf die Unternehmensgeschicke nehmen können und wie sie auch außerhalb der Aufgabenbeschreibung ihrer Stelle ihre persönlichen Stärken und Ideen verwirklichen können.

Wie schaffen Sie es nun, dass alle an einem Strang ziehen?

  • Interne Kommunikation zur Erwartungshaltung des Unternehmens zum Umgang mit neuen Teammitgliedern
  • Den Onboarding-Prozess transparent und bekannt machen
  • Sämtliche Stakeholder zu ihrer Rolle im Onboarding abholen und umfangreich informieren
  • Die Vorteile eines professionellen Onboardings aufzeigen
  • Durch Best Practices demonstrieren, dass Onboarding auch Spaß macht und Früchte trägt

Und noch ein Tipp zum Schluss: Gutes Onboarding sollte anerkannt werden. Sehen Sie das Onboarding als eine feste Aufgabe an und räumen Sie dieser Aufgabe entsprechende Zeit ein, damit die Mitarbeitenden es im Stress des Alltags nicht nach hinten priorisieren. Auch in den Führungsleitlinien sollte das Onboarding einen passenden Stellenwert erhalten. So entsteht ein neues Mindset zur Wichtigkeit des Onboardings in Ihrem Unternehmen!

Wenn Sie den Onboardings-Prozess in Ihrem Unternehmen weiter professionalisieren oder für Akzeptanz von Onboardingmaßnahmen bei Ihren Mitarbeitenden werben möchten, unterstützen wir Sie gerne durch unsere verschiedenen Dienstleistungen rund um das Onboarding oder arbeiten gemeinsam mit Ihnen an Ihrer Employee Journey

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