„Was, du möchtest HR Management und HR Analyse studieren? Aber du passt doch gar nicht in die Personalabteilung!” – Dieser Satz ist mir bis heute im Kopf geblieben. Es war vor fast zehn Jahren und damals bedeutete „Personalabteilung“ in vielen Unternehmen tatsächlich noch: Akten verwalten, Krankmeldungen bearbeiten und bei rechtlichen Fragen unterstützen. Seitdem hat sich viel getan. Der Begriff „People & Culture“ beschreibt viel besser, worum es heute geht: nicht nur Arbeitskräfte zu organisieren, sondern ein Umfeld zu schaffen, in dem sich Menschen wohlfühlen und entwickeln können. Gerade in Zeiten, in denen Fachkräfte fehlen und der Wunsch nach mehr Work-Life-Balance wächst, ist das nicht nur ein schöner Gedanke, sondern eine echte Unternehmensstrategie!
In diesem Wandel spielt auch die HR-Analyse eine zentrale Rolle. Sie hilft dabei, datenbasiert zu erkennen, wie gut die HR-Prozesse funktionieren, wo es Optimierungsbedarf gibt und wie man Personalstrategien gezielt weiterentwickeln kann. Dabei geht es nicht nur um Zahlen, sondern auch um Strukturen, Kommunikation und Unternehmenskultur. Durch gezielte Datenauswertung – etwa zu Fluktuation, Bewerbungszahlen oder Mitarbeiterfeedback – können Führungskräfte fundierte Entscheidungen treffen und Risiken frühzeitig erkennen.
Lange war HR eine reine Kostenstelle. Viele Unternehmen berechneten HR-Kapazitäten nach dem Verhältnis zur Gesamtbelegschaft, je weniger desto besser. Inzwischen hat sich jedoch die Erkenntnis durchgesetzt: Ohne starke HR-Arbeit verliert man im Wettbewerb um Talente und Motivation schnell den Anschluss. HR ist heute Teil der Wertschöpfung und wird zunehmend als strategischer Business-Partner gesehen. HR-Teams unterstützen bei Fragen der Organisationsentwicklung, begleiten Change-Prozesse, helfen bei Konflikten oder beraten Führungskräfte zu Feedback- und Zielgesprächen. In vielen Unternehmen ist HR längst in der Geschäftsstrategie angekommen – und das ist auch gut so.
Der Anspruch an HR hat sich gewandelt. Wer heute in einem Unternehmen arbeitet, erwartet schnellen, transparenten und digitalen Zugang zu Informationen und Services: Urlaubsanträge, Gehaltsabrechnungen, Feedbackprozesse oder Vertragsänderungen sollen mit wenigen Klicks erledigt sein. Digitale Tools wie Self-Service-Portale, automatisierte Workflows oder Chatbots sind heute keine Zukunftsmusik mehr – sondern Standard. Gleichzeitig bleiben der persönliche Kontakt und die emotionale Intelligenz von HR unverzichtbar. Die Kunst liegt in der Balance zwischen Mensch und Maschine, zwischen Effizienz und Empathie.
Besonders in kleineren Betrieben und Start-ups gibt es oft keine spezialisierte Personalabteilung, die anfallenden Tätigkeiten werden von derjenigen Person mit erledigt, die sich am ehesten dazu berufen fühlt. Diese Ein-Personen-Shows leisten oft Erstaunliches, mitunter sogar ohne eine tiefergehende Ausbildung in Sachen HR. Als Teilbereich der kaufmännischen Berufe oder wirtschaftswissenschaftlichen Studiengänge klingen die Inhalte dieser Ausbildungswege oft nach „von allem ein bisschen”. Aus diesen Faktoren speist sich das Vorurteil, dass man für die Arbeit im People & Culture-Umfeld keine speziellen Kenntnisse oder Begabungen bräuchte. Auf diese Weise treffen wir in deutschen Unternehmen oft Personen an, die die nötigsten Vorgänge rund um Mitarbeitergewinnung und -betreuung am Laufen halten, und die Geschäftsführung fühlt sich bestätigt: Personalarbeit geht nebenbei. Hier wird übersehen, wie viel sich die HR-Generalist:innen oft selbst angeeignet oder selbst auf die Beine gestellt haben. Für eine zukunftsfähige HR-Arbeit kann es sich jedoch lohnen, auch Expertenwissen einzubeziehen: Haben wir an alles gedacht, was für unser Unternehmen relevant ist oder demnächst relevant werden kann? Wie robust und effizient sind unsere Prozesse gestrickt? Brauchen wir mehr Vorlagen für regelmäßig wiederkehrende Tätigkeiten? Sind wir in unserer Arbeitsweise auf Unternehmenswachstum oder Veränderungen am Arbeitsmarkt vorbereitet?
Gut möglich, dass es sich für kleinere Unternehmen nicht lohnt, für die Beantwortung dieser Fragen extra eine Person einzustellen, die eine umfangreiche HR Analyse durchführt. Andererseits ist die Aussicht, einmal die Expert:innen auf die bestehenden Strukturen draufschauen zu lassen, vielleicht recht beruhigend?
Wenn wir auf die Personalarbeit in Unternehmen mit der Metapher eines Schulbesuchs schauen, stehen auf dem HR-Zeugnis viele verschiedene Fächer: Recruiting / Personalgewinnung, Onboarding, Personaladministration, Mitarbeiterbetreuung, Mitarbeiterbindung / Retention Management, Personalbedarfsplanung / Workforce Planning, Performance Management, Compensation & Benefits, Arbeitgeberattraktivität und Personalmarketing, Arbeitsrecht, Personalentwicklung u.v.m. Vielleicht haben Sie in Ihrem Personalbereich nicht alle Fächer gleichzeitig belegt, und natürlich ist wie in der Schule nicht jede:r in allen Fächern gleich gut oder gleich interessiert. Schon bei dieser Aufzählung wird klar, dass es nicht leicht ist, über alles den Überblick zu behalten. Je nach Aufbau und Philosophie des Unternehmens können die Tätigkeiten zum Teil auch den Führungskräften zugeordnet werden – oder vielleicht bietet es sich an, einige Tätigkeiten zentralisiert zusammenzufassen? Welche HR-Fächer sollten Sie vorrangig belegen, und wo reicht es, wenn Sie das Know-how zur Verfügung haben, falls Sie es benötigen? In welchen Fächern wird Ihr Unternehmen in Zukunft mehr Expertise oder zeitliche Ressourcen brauchen? Leider kann es an dieser Stelle keine allgemeingültige Antwort in 1–2 Sätzen geben. Besonders dann, wenn sich Schwerpunkte und Arbeitsweisen über die letzten Jahre hinweg von selbst ergeben haben, lohnt sich eine Bestandsaufnahme. Möglicherweise fühlen sich die gewachsenen Strukturen bequem und vertraut an, könnten bei näherer Betrachtung aber eleganter oder stabiler organisiert werden.
Wie oben bereits angedeutet: Die ideale Struktur eines Personalbereichs gibt es nicht. Ganz allgemein ist das Ziel der Personalarbeit, dass genügend Mitarbeitende mit den richtigen Qualifikationen mit Einsatz und Motivation für alle Aufgaben im Unternehmen zur Verfügung stehen. Die People & Culture-Funktion stellt dies sicher, indem alle nötigen Vorgänge rechtssicher, zügig und kompetent durchgeführt werden. Durch gewachsene Strukturen oder nicht aktualisierte Prozesse wird dieses Ziel mitunter erschwert – wer beispielsweise aufgrund eines Unternehmenszusammenschlusses verschiedene Arten der Bonus-Berechnung innerhalb eines Unternehmens durchführt, bürdet damit der Personalabteilung gehörig Arbeit auf. Je kleinteiliger die Bonusvereinbarungen, desto fehleranfälliger und schwerfälliger wird der dazugehörige Prozess. Wenn diese jährlich auftretende Aufgabe Personen zufällt, die lieber Mitarbeitende betreuen, anstatt sich mit der Excel-Tabelle der Vor-Vorgängerin herumzuschlagen, können die Erwartungen der Mitarbeitenden leicht enttäuscht werden. Eine Bonuszahlung, die eigentlich zur Anerkennung von Leistungen und Steigerung der Motivation gedacht ist, wird so zu einer zähen Angelegenheit mit etlichen Telefonaten, bis endlich alles richtig berechnet ist. An diesem Beispiel lässt sich erahnen, dass sowohl die Struktur des Unternehmens und seiner Compensation & Benefit-Regelungen, als auch die Struktur des HR-Teams durch die Verteilung der Aufgaben, als auch die Gestaltung des Prozesses und der dazugehörigen Dokumente und Prozessschritte erhebliche Auswirkungen auf die Performance von HR und damit die Zufriedenheit von Mitarbeitenden und Führungskräften hat.
Im Rahmen einer umfassenden HR-Transformation auf Grundlage einer HR Analyse, oft verbunden mit einer Initiative zur Digitalisierung, werden solche „alten Zöpfe” meist mit abgeschnitten. Allerdings ist es nicht immer nötig oder angebracht, sofort die ganz großen Stellschrauben zu bedienen. Eine moderne Struktur der HR-Funktion, wie sie im Buche steht, passt nicht unbedingt zu Unternehmen jeglicher Größe.
Viele Herausforderungen im HR-Alltag entstehen nicht durch fehlende Motivation oder Wissen, sondern durch unklare Strukturen oder veraltete Prozesse. Ein Beispiel: Wenn Bonis in jedem Team anders berechnet werden, wird das nicht nur unübersichtlich, sondern auch fehleranfällig. Prozesse wie dieser werden schnell zur Belastung – für HR, aber auch für Führungskräfte und Mitarbeitende. Eine gute HR-Struktur bedeutet nicht, dass alles perfekt ist, es heißt vor allem: klar, stabil und effizient zu sein. Wer regelmäßig reflektiert, wie Aufgaben verteilt sind, Workflows funktionieren und welche Tools genutzt werden, ist auf dem besten Weg zur zukunftsfähigen HR.
Es gibt zentrale Fragen die man sich dabei immer wieder stellen darf:
Ich habe schon viele HR-Transformationen begleitet – und fast immer war es der Blick auf die Prozesse, die den größten Unterschied gemacht haben. Digitalisierung ist kein Selbstzweck, aber sie hilft, Routine zu verschlanken und Raum für das Wesentliche zu schaffen: die Arbeit mit und für Menschen.
Ganz ehrlich: Diese Frage habe ich mir selbst schon oft gestellt. Gerade im HR-Alltag fehlt oft die Zeit, innezuhalten und zu reflektieren. Funktionieren unsere Prozesse wirklich noch? Oder halten wir an Dingen fest, weil sie „schon immer so waren“? In vielen Fällen ist es der tägliche Betrieb, der uns davon abhält, einen Schritt zurückzutreten und die eigenen Arbeitsweisen kritisch zu hinterfragen. Doch genau das ist notwendig, um langfristig erfolgreich zu bleiben. Ein HR-Audit kann hier richtig hilfreich sein. Es bietet die Gelegenheit, eigenen Prozesse und Strukturen objektiv zu betrachten und zu erkennen, wo es noch Potenzial für Verbesserungen gibt. Ein solches Audit zeigt auf, wo blinde Flecken sind – Prozesse, die nicht mehr optimal laufen oder Bereiche, in denen wichtige Entwicklungen übersehen wurden. Doch nicht nur Schwächen werden aufgezeigt, sondern auch wertvolle Chancen. Denn oft sind es die kleinen Veränderungen, die eine große Wirkung haben. Ein kleiner Schritt, wie die Anpassung eines Onboarding-Prozesses oder die Optimierung der Kommunikation zwischen den Abteilungen, kann die gesamte Mitarbeitererfahrung positiv beeinflussen.
Eine Bedienungsanleitung für HR gibt es in der Form nicht – Berichte über Best Practices können inspirierend, aber manchmal auch entmutigend wirken. Als erster Schritt empfiehlt sich eine Bestandsaufnahme, um die Funktionalität der aktuellen Prozesse und Strukturen zu betrachten, und um mögliche „blinde Flecken” in operativen oder strategischen Fragen aufzuspüren. Vielleicht gibt es Kleinigkeiten, die als Quick Win bereits eine Verbesserung der Personalarbeit bringen können. Vielleicht kann punktuell eingesetzte Expertise den HR-Bereich auf sicherere Füße stellen. Eventuell gibt es Themen, die jetzt noch nicht akut sind, aber in naher Zukunft relevant werden. Je früher Sie Ihre Wachstumsfelder in HR aufdecken, desto besser können Sie entscheiden, wie Sie damit umgehen wollen. Eine Analyse der Strukturen und Prozesse Ihrer Personalabteilung kann Ihnen den Impuls geben, diejenigen Dinge zu ändern, die sich schon länger nicht mehr richtig anfühlen. Falls Sie bei einem Thema ein Fragezeichen haben, ob Ihr bisheriges Vorgehen wasserdicht ist, kann eine positive Bestätigung befreiend wirken - und ein negativer Befund zeigt Ihnen klar, woran Sie sind. Auch für die Zukunftssicherung des Unternehmens gibt ein HR Audit wertvolle Hinweise.
Im Rahmen unserer HR Beratungsservices bieten wir Ihnen die Möglichkeit, die Ausrichtung und Prozesse Ihrer Personalabteilung unkompliziert zu überprüfen. Unser HR-Check-Up-Paket beinhaltet die Beantwortung eines individuell angepassten Online-Fragebogens sowie die Analyse Ihrer HR-Dokumente durch unsere erfahrenen HR Consultants. Darüber hinaus vereinbaren wir mindestens einen gemeinsamen Termin, um noch tiefer in Ihre HR-Welt einzutauchen und eine umfassende Bewertung durchzuführen. Je nach gewähltem Paket bieten wir verschiedene Analysetiefen an, um den individuellen Anforderungen Ihres Unternehmens gerecht zu werden. Mit unserem HR-Check-Up erhalten Sie wertvolle Einblicke, um Verbesserungspotenziale zu identifizieren und Ihre Personalabteilung effizienter und zukunftsfähiger zu gestalten.
