Prozessberatung - Aber nicht nach Schema F!

 

Viele Unternehmen entscheiden sich dafür, externe Berater ins Boot zu holen. Denn der Blick von außen hilft oftmals, um Prozesse in ein ganz neues Licht zu rücken und Optimierungspotentiale aufzudecken. So kam ich als Process Consultant zu unserem Kunden in der Automobilzulieferindustrie.

Für mich selbst sind Produktionsbetriebe schon immer spannend. Zu beobachten, wie aus Einzelteilen ein komplexes Bauteil oder gar ein ganzes Auto oder ähnliches wird, ist für mich ein Kunstwerk moderner Ingenieursarbeit. Gleichzeitig geben die Produktionsmitarbeiter jeden Tag ihr bestes, damit am Ende ein fertiges Produkt entsteht. Dieses Zusammenspiel fasziniert mich. Ich erinnere mich gerne an verschiedene Werksbesichtigungen, bei denen die Roboterarme ihre wiederkehrenden Choreografien aufführten, um eine Schweißnaht zu setzen oder ein Teil in die vorgesehene Position zu rücken.

Unser Kunde ist ein traditionsreicher Zulieferer für die Automobilindustrie. Am Standort in Sachsen werden seit 1992 Fahrzeug-Scharniere, Türfeststeller und Sonderprodukte wie Ölpumpen und Aluminiumbauteile für Automotive gefertigt. Zum erweiterten Kompetenzfeld gehören neben dem Prototyping auch die Kleinserienfertigung. Neben Tradition wird bei diesem Kunden auch Innovationskraft großgeschrieben und so liegt ein großer Fokus auf der Herstellung stufenloser Scharniere im Automobilbereich sowie auf der Entwicklung von Scharnieren mit integrierten Sicherheitssystemen, die insbesondere in Notfallsituationen ihren Mehrwert aufzeigen. Ende 2016 wurde die Produktionsstruktur durch ein Werk in China erweitert. Größter Kunde des Unternehmens ist Daimler.

Projektdetails im Überblick

  • Branche: Automobilindustrie
  • Kunde: Automobilzulieferer
  • Jobtitel: Prozessberater, Project Manager, Consultant
  • Projektort: Sachsen
  • Service: Organisationsberatung

Die Herausforderung: Prozessoptimierung

Unser Kunde hatte in den vergangenen Jahren verschiedene Eigentümer und mehrfache Wechsel der Gesellschaftsform. Zuletzt lagen die gesamten Kompetenzen und ein großer Teil der Aufgaben zentral bei dem übergeordneten Konzern. Durch einen erneuten Eigentümerwechsel wurde das Unternehmen wieder zur GmbH, sodass die gesamten ausgelagerten Aufgaben wieder eingegliedert und selbst übernommen werden mussten.

Da Beauftragungen im Automobilsektor nur unter Erfüllung spezifischer Zertifizierungen erfolgen, musste sich die Gesellschaft zeitnah in dieser neuen Konstellation zertifizieren lassen. Die bestehenden Prozessbeschreibungen wurden dabei zur Hilfe genommen und auf Grund verschiedener Faktoren zum Teil aus den Konzernprozessen 1:1 übernommen.

Die nach Zertifizierungskriterien beschriebenen Produktions- und Ablaufprozesse sowie Verantwortlichkeiten stellten eine formelle Realität dar. In der Praxis spiegelten sich die Herausforderungen in unklaren Verantwortlichkeiten und nicht darstellbaren Prozessabläufen wider. Zudem erhielten Bereiche im Unternehmen Aufgaben, die originär nicht in diesen verortet werden sollten. Dies führte wiederum an einigen Stellen zu Überlastungen einzelner Strukturen und Beteiligter. Die Offenlegung dieser Themen war ein erster Schritt zur Sicherstellung von Klarheit, Verantwortungsbewusstsein und Struktur.

Für mich selbst sind Produktionsbetriebe schon immer spannend. Zu beobachten, wie aus Einzelteilen ein komplexes Bauteil oder gar ein ganzes Auto oder ähnliches wird, ist für mich ein Kunstwerk moderner Ingenieursarbeit.

Mein Auftrag

Im ersten Schritt ging es um eine Verantwortlichkeitsmatrix, die deutlich darstellt, welche Person in welchem Prozess involviert ist. Tiefergehend sollte diese Klarheit auch für einzelne Prozessschritte entstehen. Dabei wurden auch die Rollen der beteiligten Person geklärt, damit beispielsweise offensichtlich wird, ob die Person in einem Prozessschritt Verantwortung trägt oder eine unterstützende Aufgabe übernimmt.

In Abstimmung mit der Führungsebene empfahl ich die Anwendung des RASIC*-Modells und entwickelte anschließend Blue Prints, die allgemeingültig in allen Prozessen eingesetzt werden können. Zunächst erarbeiteten wir ein Modell anhand der bestehenden Prozess- und Ablaufbeschreibungen, welche sich anschließend durch ausführliche Gespräche mit den Abteilungsleitern und Prozessverantwortlichen im erweiterten Führungskreis zur gelebten Praxis ergänzten. Zusammengefasst ergab sich daraus ein Bild der aktuellen Situation sowie ein aussagekräftiger Überblick über die geschriebenen vs. gelebten Prozesse.

Die RASIC-Methode wird auch unter dem Begriff RAM geführt („Responsibility Assignment Matrix“). Die einzelnen Buchstaben stehen für gesonderte Rollen bzw. Verantwortlichkeiten in einem Prozessschritt oder einer Teilaufgabe. Zur Verdeutlichung bildet man dies in einer Matrix ab, bei der linksseitig die einzelnen Schritte stehen und in der Rollen/Beteiligte in der Kopfzeile aufgeführt werden.

RASIC

R - Responsible (Wer macht eine Aufgabe?)
A - Approve (Wer trifft die Entscheidung? / Wer autorisiert?)
S - Supporting (Wer unterstützt die Erledigung der Aufgabe?)
I - Informed (Wer muss über das Ergebnis informiert werden?)
C - Consulted (Wer muss vor einer Entscheidung konsultiert werden?)

Anschließend stellte ich in einer ersten Ergebnispräsentation den Blue Print zum RASIC-Modell vor. Daraus abgeleitet, konnte ich erste Optimierungsvorschläge machen und zusätzlich aufgedeckte Zwischentöne auf Organisations- und Führungsebene weitergeben.

Individualität für das beste Ergebnis

Für die Arbeit an neuen Prozessverantwortlichkeiten war es notwendig, ein gemeinsames Verständnis für die jeweiligen Bestandteile des RASIC-Modells zu erarbeiten. Dabei konnte das Modell auch individuell angepasst werden. Gemeinsam trafen die Führungskräfte die Entscheidung, dass es das C in der aktuellen Betrachtung für ihr Unternehmen, bei der weiteren Bearbeitung nicht benötigte. Nachfolgend bearbeiteten wir in gemeinsamer Runde die Kernprozesse und ordneten jedem Prozessschritt und den darin beteiligten Personen eine Rolle zu.

Im Ergebnis ging es schließlich darum, die Interessen aller Prozessverantwortlichen unter einen Hut zu bekommen. Dabei hatte ich mit den Ansprechpartnern aus allen Abteilungen zu tun und konnte mir so ein umfassendes Bild des Kunden machen. So gesehen waren die Abteilungsleiter dabei meine Teammitglieder, mit denen ich gemeinsam an ihren Prozessen im Rahmen dieses Projektes gearbeitet habe.

Fazit: Erfahrung vereint mit neuen Ideen

Im Studium lag mein Fokus immer im Personalbereich. Durch meine verschiedenen Einblicke in Automobilkonzerne und bei ARTS konnte ich die rein theoretischen Betrachtungen um die Praxiserfahrungen erweitern. Im Zusammenspiel mit den in Organisationen auftretenden Prozessen, den informellen und formellen Strukturen auf allen Ebenen ergibt sich für mich ein einzigartiges Bild des Kunden. Genau so einzigartig, wie jeder Kunde ist, sehe ich auch meine Arbeit als Consultant. Die Inspiration kann aus bereits erfolgreich angewandten Methoden herrühren. Mein Ziel ist es, diese um individuelle Aspekte, zugeschnitten auf den Bedarf unserer Kunden, zu erweitern.

Das faszinierende für mich ist, dass dieses RASIC-Modell grundlegend in jeder Branche und bei jedem Unternehmen zur Anwendung kommen kann. Dabei spielt es auch keine Rolle, wie groß das Unternehmen ist. Doch es gibt auch andere hilfreiche Methoden, die vor allem bei agilen Arbeitsformen oder in flexiblen Strukturen Vorteile bieten. Hier spielt wieder das Thema Individualität eine große und wichtige Rolle.

Zahlen und Fakten

1 Ziel: Optimierung und Beschleunigung von Prozessen durch klare Strukturen und Verantwortlichkeiten.
32 Prozessoptimierung in 32 Wochen
20 Jahre Expertenwissen im Bereich Prozessoptimierung

Weiterführende Informationen