Eine kleine Geschichte zum Wissensmanagement aus eigener Anschauung: Vor einigen Jahren trat ich eine Stelle als Assistenzkraft an. Meine Vorgängerin B. und ich hatten etwa zwei Wochen gemeinsame Einarbeitungszeit zur Übergabe, bevor sie ihrerseits ihre neue Stelle in einem anderen Unternehmen antrat. B. war eine umsichtige und systematische Person, und ich hatte den Eindruck, ihr Wissen zu den wichtigsten Aufgaben recht umfassend aufgenommen zu haben. Es zeigte sich jedoch bald, dass mir trotzdem Wissen fehlte.
Einige Wochen nach ihrem Ausscheiden benötigte jemand aus der Bürogemeinschaft irgendwelche Schreibutensilien - Bleistift und Radiergummi vielleicht? -, und mir wurde aufgetragen, eine Bestellung auf den Weg zu bringen. Schließlich hatte dies auch immer zu B.’s Aufgaben gehört. Es stellte sich jedoch heraus, dass dieses selten vorkommende, eher nebensächliche Thema nicht bei der Übergabe vorgekommen war, ich also nicht über die Anmeldedaten zum Kundenkonto beim Bürobedarfhändler verfügte. Das Wissensmanagement wies folglich Mängel auf. Ein Klick auf “Passwort vergessen” hätte nichts gebracht, denn es war auch B.’s (nicht mehr existierende) Mailadresse dort hinterlegt. Ein neues Konto musste also mühsam eingerichtet werden inklusive Angabe der richtigen Kostenstelle (Wer weiß, welche das ist? Da müssen wir uns wohl durchfragen!). Alles kein Beinbruch, aber es dauerte über zwei Wochen, bis die gewünschten Bleistifte beschafft werden konnten - und das, obwohl das implizite Wissen in B.’s Kopf recht leicht durch Aufschreiben hätte explizit, also zugänglich gemacht werden können.
Das Ziel von Wissensmanagement im Unternehmen ist es also, das vorhandene Wissen zu bewahren und für die Weitergabe von Informationen zu sorgen. Dies gelingt am besten mit einer systematischen Herangehensweise - möglicherweise hätte in unserem Fall die zuständige Führungskraft B. noch ausführlicher zu ihren Aufgaben befragen müssen, bis ihr schließlich auch die alle paar Monate auftretende Schreibwarenbestellung eingefallen wäre. Mit mehr Vorlaufzeit (und ehrlicherweise höherer Relevanz) hätte B. auch Protokoll zu allen anfallenden Tätigkeiten führen können, um sicherzugehen, dass alle Verantwortlichkeiten erfasst sind. Das Dilemma wird deutlich in einem Ausspruch, der Heinrich von Pierer zugeschrieben wird: “Wenn Siemens wüsste, was Siemens alles weiß!”, in ähnlicher Form auch verwendet bei Bosch. Übersetzt also: bei so vielen qualifizierten Mitarbeitenden ist jeweils Wissen vorhanden, aber das Unternehmen bzw. dessen Management kann auf dieses Wissen nicht aktiv zugreifen. Es mangelt also an Wissensmanagement.
Der Stellenwert des Wissens für den Erfolg eines Unternehmens lässt sich daran ablesen, dass die internationale Norm für Qualitätsmanagement ISO 9001:2015 unter Punkt 7.1.6 das “Wissen der Organisation” als relevante Ressource nennt. Dabei gilt es, Wissen und Kompetenzen systematisch zu identifizieren, die für die Erbringung der Leistung des Unternehmens notwendig sind. Im Wissensmanagement werden im Allgemeinen diese Begriffe unterschieden:
Darüber hinausgehend wurde 2018 mit ISO 30401 Knowledge Management Systems – Requirements erstmals ein ISO-Standard veröffentlicht, um Wissen – ausgerichtet an den Bedarfen und Zielen der Organisation – systematisch in Mehrwert zu überführen. Hier müssen für eine ISO-Zertifizierung viele wichtige Handlungsfelder einer Organisation, wie z.B. Führung, Betrieb, Planung, Support, Evaluation und fortlaufende Verbesserung adressiert und systematisch aufeinander bezogen werden. Durch diesen ganzheitlichen Managementansatz können die Potentiale von Wissen planvoll genutzt werden. Etwaige Insellösungen für Wissensmanagement, deren Wirksamkeit und Nachhaltigkeit in der Vergangenheit nicht immer den Erwartungen entsprachen, sollen damit vermieden werden.
Im Eingangsbeispiel ging es lediglich um Bürobedarf; na klar, es ist nicht effizient, wenn mehrere Arbeitsstunden darauf verwendet werden müssen, ein Bestellkonto inklusive Kostenstelle zu rekonstruieren, aber der temporäre Mangel an Bleistiften hat das Team nicht signifikant in der Arbeit behindert. Wenn es sich um die Codes zum Tresor oder die Zugangsdaten zum Payroll-Programm gehandelt hätte, hätte B. mir diese doch sicherlich übergeben! Es gibt allerdings Formen von Wissen, die weniger leicht explizit gemacht werden können, weil es sich um Erfahrungswissen handelt. Im Vertrieb ist dieses Problem von Wissensmanagement schon länger bekannt: wenn einer von den “alten Hasen” ausscheidet und jemand Neues übernehmen soll, gibt es zu fast jedem Bestandskunden einiges zu erzählen. Sowohl im B2B- als auch im B2C-Bereich hängen gelungene Kundenbeziehungen mit viel Hintergrundwissen zusammen - was ist der beste Zeitpunkt, um neue Produkte oder Dienstleistungen vorzustellen, welche Argumente ziehen am besten, wie lange dauern die Entscheidungsprozesse beim Kunden, wie viele Anpassungen werden gewünscht… Eine Person im Vertrieb merkt sich solche Dinge mit der Zeit und weiß, welchen Kunden man zwei Wochen nach dem Angebot anrufen sollte zum Nachhaken, und welche Kunden sich dann unter Druck gesetzt fühlen.
Ein Versuch, dieses Wissen transparent zu machen und so zu speichern, dass die gesamte Firma und etwaige Nachfolger:innen darauf Zugriff haben, sind CRM-Programme (Customer Relations Management), in denen idealerweise jedes Gespräch und alle verfügbaren Hintergrundinformationen eingepflegt werden sollen. Um Wissensmanagement durchzuführen, benötigt die Pflege dieser Programme und die passende Einstellung, sein Wissen auch teilen zu wollen - wer nach der Devise “Wissen ist Macht” sein Wissen lieber für sich behält, wird die Einträge im CRM eher knapp halten. Was eine CRM-Software in keinem Fall ersetzen kann, ist die persönliche Vertrauensbeziehung zwischen dem Key Account Manager und der Ansprechperson beim Kunden - dies gilt umso mehr für den Vertrieb an Privatpersonen. Die beste Lösung ist hier, wenn “alter Hase” und Nachfolger:in einige Monate parallel arbeiten und der:die Neue bei den Kunden vorgestellt und wärmstens empfohlen wird. Wer hingegen ins kalte Wasser geworfen wird und nicht auf das Erfahrungswissen zugreifen kann, läuft Gefahr, mögliche Abschlüsse liegen zu lassen, unpassende Lösungen zu verkaufen oder gar Kunden zu verärgern, bis hin zum Auslaufen der Geschäftsbeziehung.
Beliebte Formate im Wissensmanagement sind unter anderem: Datenbanken, MindMap / Wissenslandkarte, BarCamps, Knowledge Jam, Working Out Loud, Video
Betriebliches Wissensmanagement arbeitet folglich daran, das vorhandene Wissen sichtbar und verwendbar zu machen. Wie oben beschrieben, sind CRM-Systeme und Datenbanken im Allgemeinen ein Ansatz, um Wissen festzuhalten - indem beispielsweise verschiedene Formularfelder ausgefüllt werden müssen, soll sichergestellt werden, dass beim Eintragen an alles Wichtige gedacht wird. Wer ein Kundengespräch dokumentiert, wird sicherlich daran denken, den Grund des Anrufs einzutragen, aber ohne das Formularfeld “gewünschte Rückrufzeit” könnte die betreffende Information unter den Tisch fallen. In diesem Fall ist die Annahme naheliegend, dass die Information zu Rückrufzeiten existiert, es ist ein üblicher Bestandteil von Kundendatensätzen.
Was aber, wenn man nicht wissen kann, welche Informationen und welches Wissen zu einem bestimmten Thema dazugehören? Für diese Zwecke nutzen die meisten von uns gern MindMaps oder Wissenslandkarten; die optische Aufbereitung führt dazu, dass uns schneller einfällt, “ach ja, das gehört auch noch dazu!”. Möglicherweise hätte das bei meiner eingangs erwähnten Assistenzstelle geholfen: der Oberbegriff wäre beispielsweise “dem Team den Rücken freihalten” gewesen, und davon ausgehend hätten sich Pfeile mit “Post holen, öffnen und stempeln”, “Protokoll führen”, und, genau, “Bürobedarf bestellen” ergeben. Auf diese Weise werden Zusammenhänge erfasst und eine möglichst vollständige Übersicht gewonnen.
Bei der MindMap oder Wissenslandkarte werden Zusammenhänge und Wissensbereiche kartografiert, im vorliegenden Beispiel ist immerhin die Wissensträgerin klar (meine Vorgängerin B.). Mitunter ist aber im Unternehmen nicht bekannt, wer über Wissen zu einem bestimmten Thema verfügt. Hier bietet sich ein Veranstaltungsformat wie ein BarCamp oder Knowledge Jam an, bei dem eine möglichst heterogene (Unternehmens-)Öffentlichkeit zusammenkommt und anhand von Fragen oder Stichworten vorhandene “Wissensbröckchen” zusammenträgt. Gerade durch den Austausch wird man auf Parallelen beispielsweise zu bereits Bekanntem oder auf Problematiken aufmerksam, die einer Person allein oder einem festen Team nicht aufgefallen wären.
Durch das Öffentlichmachen von Themen und Fragestellungen erfahren zudem stille Wissensträger:innen, dass ihr Wissen jetzt gefragt ist. Eine Methode, um diese Form der Öffentlichkeit herzustellen, ist Working Out Loud, sozusagen “laut arbeiten”. Dabei berichtet jede:r, woran er:sie gerade arbeitet oder was einen beschäftigt. Andere werden darauf aufmerksam und können ihr Wissen beisteuern oder zumindest Hinweise darauf geben, wo zu den entsprechenden Fragestellungen mehr zu finden ist. Auf diese Weise verhindert man, dass an mehreren Stellen das Rad neu erfunden wird, obwohl bereits ein Prototyp oder sogar ein Vorrat im Lager existiert.
Viele Berufe werden in den nächsten Jahren im Zeichen des Generationswechsels stehen: die Babyboomer werden nach und nach in Rente gehen. Die Frage ist nur, ob es den Unternehmen gelingt, ihr Wissen zu bewahren, und auf welche Weise? Idealerweise sollte das Projekt Wissenstransfer frühzeitig genug starten (für B. und mich haben die zwei Wochen anscheinend nicht ganz ausgereicht) und mit genügend (zeitlichen, personellen, finanziellen) Ressourcen ausgestattet sein. Gerade im handwerklichen oder technischen Bereich wird es nicht ausreichen, eine Datenbank zu befüllen, die Weitergabe des Wissens geschieht hier über Vormachen, Beobachten, Nachmachen, Korrigieren. Zumindest ein Teil des Wissens kann in einem Video aufgezeichnet werden, in dem Expert:innen die erforderlichen Handgriffe Schritt für Schritt zeigen und entweder selbst erklären oder Fragen dazu beantworten. Die jungen Generationen Z und Alpha sind es bereits gewohnt, selbständig aus Video-Tutorials zu lernen - das entstandene Videomaterial muss lediglich passend kategorisiert, getaggt und abgelegt werden.
Wir haben oben bereits gesehen, dass Kompetenzen darin bestehen, Wissen und Fertigkeiten anzuwenden, um beabsichtigte Ergebnisse zu erzielen - Wissen allein reicht also (meist) nicht aus, um eine Aufgabe zu bewältigen, man muss es auch anwenden können. Je nach Komplexität, Vorkenntnissen und persönlicher Veranlagung kann es Jahre dauern, bestimmte Kompetenzen zu meistern. Ein systematisches Wissensmanagement bietet eine gute Grundlage für den Kompetenzerwerb - zumindest dann, wenn es von Anfang an kompetenzorientiert ist, also neben dem Wissen im engeren Sinne Werte, Regeln, Normen und Erfahrungen umfasst. Es darf nicht nur im Wissensmanagement um die Speicherung von Wissen gehen; das Wissen muss auf praktische Weise nutzbar sein, genau in dem Moment, wo ich dieses Wissen brauche und idealerweise direkt anwende. In überschaubaren Projekten kann der Nutzen der Weitergabe von Wissen und der gemeinsamen Verarbeitung dieses Wissens am besten erfahren werden - bottom-up, nah am Arbeitsalltag und eingebettet in den Zusammenhang der jeweiligen Kompetenz. Die Frage “Wofür soll ich das überhaupt lernen??”, die sicher viele von uns in der Schule umgetrieben hat, dürfte sich bei gelungenen Wissensmanagement und Kompetenzerwerb nicht mehr stellen, weil es jedem offensichtlich ist.
Unternehmen, die für zukünftige Herausforderungen gerüstet sein wollen, sollten statt nach dem nötigen Wissen weitergefasst fragen: “Was müssen unsere Mitarbeitenden in Zukunft können? Was sind die Kompetenzen der Zukunft in unserer Branche?” Auch hier bietet sich ein erstes Brainstorming per MindMap an, sowohl für das Unternehmen als Ganzes, als auch heruntergebrochen auf einzelne Abteilungen und Jobfamilien. Es kann sich lohnen, als Ausgangspunkte sowohl die aktuellen Tätigkeiten zu nehmen und zu fragen, wie sich diese in Zukunft verändern werden, als auch die absehbaren Herausforderungen an den Start dieser Überlegungen zu setzen.
Bei unserer Assistenzstelle aus dem Beispiel würde die Analyse der bisherigen Tätigkeiten ergeben, dass einiges wegfallen würde (Bürobedarf bestellen) und anderes digital abgebildet werden wird (statt Post öffnen heißt es Sichten und themenbezogenes Verteilen der eingehenden Mails auf dem Team-Postfach). Daraus abgeleitet wird sowohl Digitalkompetenz nötig sein, als auch erhöhte Kompetenz in Bezug auf Analyse und Zuordnen zu Ordnungskriterien - bei der analogen Post mag dies einfacher gewesen sein, weil oft die Adressat:innen namentlich genannt wurden. Ausgehend von den künftigen Herausforderungen, beispielsweise der steigenden Komplexität in einer VUCA-Welt, ergibt sich bei der Analyse vielleicht als zusätzliche Notwendigkeit die Fähigkeit zu vernetztem Denken, sodass eingehende Mails nicht nur an die Sachbearbeitung weitergeleitet werden, sondern auch an ein Projekt zur Verbesserung des jeweiligen Themas, falls die eingegangene Mail nicht nur Fragen, sondern auch Verbesserungsvorschläge enthält. Das setzt natürlich voraus, dass die Existenz eines solchen Projektes in der Unternehmensöffentlichkeit bekannt genug ist und nicht nur im stillen Kämmerlein das eigene Wissen hortet…
Wer jetzt denkt, dass all das nach viel Arbeit klingt, hat sicherlich zunächst Recht. Gerade in Zusammenhang mit einer ISO-Zertifizierung ist der Impuls nachvollziehbar, möglichst schnell und schlank ein Wissensmanagement aufzuziehen. Wir schlagen vor, ein solches Projekt lieber gleich nachhaltig anzugehen - sprechen Sie uns an, wir unterstützen Sie gern und stellen Ihnen die richtigen Fragen, damit Sie bald wissen, was Ihre Organisation alles weiß.
