Zahlreiche Studien gehen davon aus, dass vorhandene Potenziale in Unternehmen durch ungeeignete Führungskräfte, falsches Führungsverhalten und unpassende Führungsstile oftmals zerstört werden und sich nicht entfalten können oder eingehen. Im schlimmsten Fall verlassen sie das Unternehmen ganz. Im neuen Zeitalter der Arbeit muss der Begriff der Führung dem des Befähigens weichen. Führungskräfte sind angehalten, den Mitarbeiter mit all seinen Kompetenzen wahrzunehmen und gleichzeitig zu vertrauen. Dies fördert nicht nur das Verantwortungsbewusstsein, sondern auch das Selbstvertrauen in die eigens entworfenen Lösungen des Einzelnen. Hierarchien wie sie in Liniensystemen existieren, werden sich zunehmend auflösen. Funktionale und divisionale Organisationsformen werden die Kommunikation innerhalb einer Belegschaft auf Augenhöhe fördern. Das Ergebnis dessen: die klassische Führungsrolle hat ausgedient und der Trend geht mehr zu gemischten Manager-Teams (Network-Leadership).
Neue Führungskonzepte betrachten Mitarbeiter in ihrer Ganzheitlichkeit. Dabei spielen sowohl die Werte der Führungskraft als auch die Werte der Mitarbeiter samt den daraus folgenden Emotionen eine immer bedeutendere Rolle. Weitere Einflüsse auf den Führungsalltag haben daneben mehr und mehr die Themen wie Digitalisierung, Demografie und Diversität, Demokratie und Dynamik.
Der Weg innerhalb der sich neu entwickelnden Arbeitswelt birgt sowohl für Führungsverantwortliche als auch für Mitarbeiter Herausforderungen. Die Aufgabe der Führungskraft ist nicht, diese kleinzureden, sondern sich dieser bewusst zu werden und jeden einzelnen Mitarbeiter zu begleiten. Dies funktioniert bestenfalls über einen gemeinsamen Lernpfad, welcher sicherstellt, dass die Fähigkeiten und Kompetenzen aller Beteiligten auch weiterhin eingesetzt werden. Die Integration neuer digitaler Anwendungen setzt Veränderungs- und Lernbereitschaft bei allen Beteiligten voraus. Mitarbeiter mitzunehmen, bedeutet daher neben entsprechenden Qualifizierungen und Schulungen auch, immer wieder in den Dialog zu gehen. Keine Technik, App‘s oder sonstige Anwendungen in digitalen Netzwerken werden diesen Punkt ersetzen, denn nur so erfahren Führungskräfte mehr über die Themen, die Mitarbeiter in ihrer Arbeit beschäftigen und umtreiben. Der persönliche Austausch untereinander ist der Schlüssel für die Ausschöpfung des Potenzials der Digitalisierung.
Ein ebenso wichtiges Thema ist das Generationenmanagement. Schon immer gab es unterschiedliche Generationen in Unternehmen, diese zu managen erfordert Kenntnis über die Erwartungen, Bedürfnisse und Wünsche. Kurz gesagt, es erfordert Führung. Heutzutage treffen die Vertreter der Generation Y/Z und Best Ager aufeinander. Beide Gruppen haben unterschiedliche Vorstellungen vom Arbeiten an sich, dem Arbeitsumfeld, der Work Life Balance und davon, wie sie geführt werden wollen. Doch diese Vielfalt bietet zahlreiche Chancen, wenn sie wertgeschätzt und richtig gemanagt wird. Führen läuft darauf hinaus, jeden dort abzuholen, wo er steht, möglichst individuell und nicht standardisiert. Ist die Führung zudem stärken- und potenzialorientiert, kann jeder Mitarbeiter seine individuellen Stärken zum Vorteil des Unternehmens, aber vor allen zur eigenen Weiterentwicklung ausspielen. Individualität zeigt sich dann vor allem auch in individuellen Fördermaßnahmen und Arbeitszeitmodellen, die je nach Vorstellung oder Erwartung die Arbeitswelt neugestalten lassen.
Im Gleichklang zur Veränderung von Generationen, verändern sich auch die Anforderungen an Vorgesetzte. Dies bedeutet unter anderem, dass die Führungsperson vorrangig den Kollegen hilft, erfolgreich in ihrer Arbeit zu sein. Damit nimmt sie als Sparringspartner und unter Umständen als Coach eine neue Rolle ein, die das Team unterstützt, Hinweise inhaltlicher Art und auch Feedback gibt sowie dabei hilft, Schwierigkeiten aus dem Weg zu räumen. Zeitgleich wollen Mitarbeiter mehr mitgestalten und an Entscheidungen partizipieren und sie nicht „nur von oben aufgesetzt bekommen“. Zukünftig wird sich diese Pull-Führung durchsetzen. Worauf es im Endeffekt allerdings immer hinausläuft, ist ganz einfach - Kommunikation. Diese Kompetenz zu entwickeln, bleibt jedoch zumeist auf der Strecke. Gleichzeitig ist die Grundlage für diese Führung die Selbstführung und die Kenntnis der eigenen Persönlichkeit, der Treiber und Werte, denn individuell und wertschätzend zu agieren funktioniert mit diesem Bewusstsein einfacher.
Dabei gibt es mehrere Führungsstile, die das vorhandene Potential der Mitarbeiter freisetzen.
Management by Objective…
... beschreibt das Führen durch Zielvereinbarungen, die die Führungskraft gemeinsam mit dem Kollegen festlegt. MbO ist in ihrer Form eine transaktionale Führung und beruht auf dem Austausch eines Vorgesetzten mit dem Mitarbeiter. Sie stellt die leistungsgerechte Wertschätzung in Aussicht, wenn der Mitarbeiter bestimmte Anforderungen erfüllt. Auch hierbei ist für die Führungskraft wichtig zu wissen, was die Treiber des Mitarbeiters sind, denn nur so beflügelt die Entlohnung für Leistung auch die Motivation des Mitarbeiters.
Management bei Exception…
... beschreibt das Führen durch situatives Eingreifen. Führungsorgane überlassen Routineaufgaben den zuständigen Mitarbeitern zur eigenverantwortlichen Entscheidung. Lediglich in Ausnahmefällen übernimmt die Führungskraft die Entscheidung. Voraussetzung sind auch hier klare Zuständigkeiten, Ziele und Sollwerte.
Management by Communication...
... beschreibt das Führen durch Kommunikation. Hier übernehmen die Führungskräfte die Rolle eines Informationsvermittlers. Dieser Führungsstil setzt einen horizontalen und vertikalen Informationsaustausch voraus, der dem einzelnen Mitarbeiter den Spielraumgewährt seine Fähigkeit einzubringen und Verantwortungsbereitschaft zu zeigen.
Management by Motivation…
... beschreibt die Führung durch Motivation. Monetären Anreizen wird nur eine kurzfristige Anreizfunktion zugeschrieben. Zur anhaltenden Motivation werden bei diesem Führungsstil andere Maßnahmen angewendet: eine größere eigenständige Verantwortung des Mitarbeiters, die Partizipation an den zu erreichenden Zielen und mehr Eigenkontrolle. Die Anreize sind jedoch sehr personenabhängig und damit individuell.
Management by Delegation…
... beschreibt die Führung durch Aufgabenübertragung. Routinemäßige, aber auch umfangreiche Aufgaben werden vom Vorgesetzten an einen oder mehrere Mitarbeiter übertragen, insofern sie delegierbar sind. Umfang und Meilensteine werden von der Führungskraft festgelegt. Nach der Delegation übernimmt der Vorgesetzte dann lediglich die Erfolgskontrolle oder steht für Fragen zu Verfügung. Die Verantwortung bleibt auf Führungsebene, dennoch sollte beachtet werden, dass auch Weisungsrechte und Vertretungsbefugnisse an den Mitarbeiter übertragen werden.
Der Erfolg in der Führung lässt sich pauschal nicht auf ein oder zwei Kriterien festlegen. Sich selbst als Führungskraft zu kennen und über das Bewusstsein mit den eigenen Mitarbeitern zu arbeiten und zu interagieren, kann ein erster Schritt sein. Essenziell ist auf jeden Fall, dass Führungs- als auch Fachkräfte eine Lern- und Veränderungsbereitschaft haben und ausreichend Freiraum zum Experimentieren erhalten, um neue Ideen und Innovationen entwickeln zu können. Denn lebenslanges Lernen wird in der Zukunft unseren Arbeitsalltag dominieren. In der Dynamik der Märkte sowie des Wandels durch Digitalisierung und Co. gilt es zudem Fehler als Chancen zur Verbesserung anzuerkennen und dies auch den Mitarbeitern zuzugestehen. Genauso müssen Führungskräfte agil sein, ihr Führungsverhalten regelmäßig hinterfragen und situativ reagieren. Stecken Sie sich in einem Veränderungsprozess und benötigen einen objektiven Blick darauf? Sehen Sie sich als Führungskraft mit den Anforderungen und Wünsche Ihrer Mitarbeiter konfrontiert und benötigen Unterstützung? Gerne begleitet ARTS Sie auf diesem Weg. Sie haben Fragen? Kontaktieren Sie uns jetzt.
Quellen: springer.com | ingenieurversteher.de