L’approche top-down en entreprise– un modèle en voie de disparition ?

La capacité à réagir aux nouvelles idées est cruciale pour le succès d'une entreprise. Mais quelle forme d'organisation est la bonne – l’approche descendante (dite top-down) ou ascendante (dite bottom-up) ou l'une des nombreuses autres nouvelles formes ? La version top-down est-elle peut-être déjà dépassée ?

Un e-mail par-ci, un concept créatif par-là, s’assurer que tous les processus se déroulent de manière standardisée, aussi veiller á développer les connaissances sur les nouveaux logiciels implémentés dans l'entreprise, et enfin et surtout, garder un œil sur ses concurrents. Ce sont tous des sujets auxquels les entrepreneurs, les directeurs et les employés sont confrontés. Celui qui prend la bonne décision au bon moment gagne une longueur d'avance pour assurer la pérennité de projets individuels ou d'entreprises entières.

Des entreprises renommées telles que The New York Times, Tribune Co, Ernst&Young, sont passées du mode de gestion top-down au bottom-up. D’autres, comme Toyota et IBM, osent introduire l’approche bottom-up dans des projets pilotes au sein de départements particuliers.

Certains disent que les avantages de l’approche bottom-up sont évidents. Mais peut-être que les deux styles ont leur raison d'être ?

L’approche top-down

Le terme top-down décrit tout d’abord le sens d'action des processus. Dans le contexte de l'entreprise même, cela est souvent assimilé à la hiérarchie stricte, c’est-à-dire aux instructions „du haut vers le bas“. On constate : le leadership se fait sous forme d'autorité. Les idées sur les stratégies et les objectifs futurs sont données par le supérieur afin que la conformité des processus ou la mise à disposition des ressources nécessaires puissent être déléguées vers le bas. Les pierres angulaires de ce style de gestion sont la rapidité et l'efficacité des décisions.

Il s'agit également d'exigences de processus concrètes et d'attribution de tâches et de responsabilités, qui visent à éviter les distractions par rapport aux tâches de travail attribuées. Il n'est pas prévu que les employés prennent des décisions indépendantes. Cette méthode est utilisée par les entreprises hiérarchiques dans lesquelles les chaînes de décision jouent un rôle important, car les décisions pertinentes pour l'entreprise doivent être tracées à tout moment. La réglementation et la normalisation sont encore considérées comme des instruments efficaces et prometteurs pour la réalisation des objectifs.

Les conséquences de cette approche sont particulièrement évidentes dans le cas des absences du personnel de gestion. Même s'il existe une règle de représentation au sein de la direction, les structures et les processus sont strictement réglementés et l'intervention dans le domaine d'un autre manager est vu d’un œil critique. De plus, les employés ne sont pas autorisés à émettre des directives, de sorte que les questions importantes et pertinentes pour l'entreprise demeurent sans réponse jusqu'à ce que la personne responsable soit de nouveau disponible. Par conséquent, la vitesse est perdue, l’entreprise est dépassée par ses concurrents ou le nouveau client est immédiatement perdu. Des idées novatrices et des propositions de solutions de la part des salariés sont trop souvent considérées importunes et indésirables, même si elles peuvent apporter une aide constructive ou élargir le champ d'action. 

L’approche bottom-up

Une autre procédure du travail est offerte par le modèle bottom-up. C'est là que la direction encourage ses employés à jouer un rôle actif dans la conception de l'entreprise et de ses processus. Ainsi, les pouvoirs de décision et d'instruction sont répartis au sein de l'entreprise. Sous une forme avancée (voir super-leadership), les employés fixent leurs objectifs et les jalons de leur travail de manière indépendante, en coordination avec le supérieur. Le choix des méthodes et des outils est alors laissé aux employés. L'objectif est de les transformer en entrepreneurs indépendants au sein de l'entreprise, qui feront avancer les projets eux-mêmes, développeront des solutions créatives et pratiques. Ils bénéficieront du sentiment d’efficacité personnelle, car le succès est basé sur leurs propres contributions. En reconnaissant l'impact de son propre travail sur le succès commun, l'efficacité de toute l'équipe peut être renforcée en même temps. Cette forme de travail pose également un défi aux gestionnaires, car malgré l'urgence du travail, ils ne sont pas autorisés à prendre des décisions pour leurs employés ou à imposer des solutions. Leur rôle de mentor consiste à transférer la responsabilité de trouver des solutions à l'employé. Ceci s’applique notamment dans les situations stressantes. Ainsi les employés apprennent à prendre des décisions responsables et indépendantes pendant ces périodes stressantes ou lorsque le supérieur est absent. 

Caractéristique distinctive : prendre des décisions

Dans certains cas, l’approche bottom-up est appliqué dans un contexte plus large et intègre le principe « d’impliquer toutes les parties prenantes ». Un exemple en est le principe Nemawashi, qui est principalement appliqué dans les entreprises japonaises. Sous la condition de l'efficacité avant l'efficience, l'employé responsable ne vise pas á obtenir une décision lors d'une réunion á grande échelle avec toutes les parties prenantes, mais confronte les personnes concernées á l'avance afin qu'une conception préliminaire puisse être défini ensemble et que les demandes ou objections puissent être intégrées. Ce n'est qu'après que toutes les personnes concernées ont été impliquées et mises au même niveau que la réunion est convoquée pour prendre la décision. Nemawashi est donc particulièrement utile si les positions ou plus particulièrement les opinions des différentes parties prenantes à travers les hiérarchies constituent la base du succès du projet.

La condition est un changement de mentalité

Un tel changement exige non seulement de revoir la coopération entre les supérieurs hiérarchiques et les employés, mais pose également aux entreprises des défis complètement nouveaux dans le domaine du leadership Les managers repensent et redéfinissent leur rôle, car la compétence professionnelle et des instructions strictes ne suffisent plus à elles seules pour une bonne gestion d'entreprise ou d'équipe. Un bon leadership, dans lequel la motivation et la discipline sont équilibrées, augmente l'efficacité des activités et fait autant partie d'une gestion réussie que de l'empathie, de la coordination et de la délégation spécifique correspondant au savoir-faire de l'employé. L'approche strictement autoritaire et hiérarchique conduit souvent à peu d'autoréflexion de la part du leader et des employés non motivés.

Il n'est pas rare que les dirigeants continuent d'utiliser des systèmes d'indicateurs de chiffres-clés pour mesurer et évaluer le rendement de leurs employés. Une telle approche est à la fois lente et laborieuse, et ne contribue ni à la motivation des employés ni au développement d'une structure d'équipe coopérative. Les capacités et compétences individuelles ne sont pas prises en compte, bien que ces-dernières et leur développement constituent un point de départ important pour une gestion moderne du personnel Plus un dirigeant sait comment créer un environnement de travail dans lequel les employés peuvent s'épanouir et se développer, mieux l'entreprise sera préparée aux défis et aux objectifs de l'avenir. Si l'entreprise est prête à rompre avec les anciennes structures et à introduire de nouvelles méthodes de gestion, le soutien d'un expert ou d'un coach est recommandé afin de permettre une transition réussie vers une structure et une culture d'entreprise tournées vers l'avenir. En tant que « ARTS », nous vivons ce style de leadership et accompagnons nos clients avec succès dans la mise en œuvre de méthodes de gestion orientées vers l'avenir..


Où cela nous mène-t-il ?

Dans la pratique, un mélange des deux styles de leadership est souvent appliqué, afin de créer un équilibre entre la hiérarchie et la créativité approprié au secteur. Il en résulte souvent des solutions d'affaires qui sont à la fois efficaces et bien structurées:


L’approche mixte : bottom-up et top-down

Dans l'approche mixte, les dirigeant déterminent d'abord les objectifs provisoires et les données-cadre (top-down), mais laisse l'implémentation détaillée aux employés (bottom-up). Les jalons, les succès partiels et la faisabilité sont élaborés et mis en œuvre indépendamment par les équipes respectives. Par la suite, conformément à la démarche bottom-up, les plans sont coordonnés étape par étape et résumés par les équipes respectives, afin que le supérieur immédiat puisse toujours être informé des objectifs intermédiaires atteints par l'équipe. Le processus se termine par l'approbation des objectifs et des plans de l'entreprise par la direction.


Le « super-leadership »

Le super-leadership, tel que décrit ci-dessus, est une forme avancée de l'approche bottom-up qui permet aux employés de s'organiser, de prendre leurs propres décisions et de trouver des solutions, sans avoir recours aux instructions des dirigeants. Si une équipe prend des décisions de manière indépendante et s'efforce d'atteindre des objectifs axés sur les solutions, le dirigeant dispose de plus de temps pour l'orientation stratégique du service ou de l'entreprise. 


L'équipe d'équipes est composée de chefs d'équipe de différents départements.

Le concept de l'équipe d'équipes repose sur la conviction que les innovations sont faites par les équipes et non par des combattants isolés.

La « team of teams »

La team of teams est une forme d'organisation innovante dans laquelle des représentants de différentes équipes travaillent ensemble au sein d'une équipe afin de pouvoir prendre des décisions-cadres ou conseiller l'entreprise (également appelé : task force). Le concept est basé sur la conviction, que toutes les grandes innovations ont été créées par des équipes et non par des combattants isolés. Une équipe se constitue autour d'une tâche concrète. L'idée d'une team of teams est de créer une structure de travail interconnectée, dans laquelle les membres de l'équipe se caractérisent par des capacités différentes. C'est-à-dire, l’élément de base pour atteindre un objectif donné de manière efficace est la création d'une équipe aussi hétérogène que possible. Les équipes composées apportent des points de vue différents et sont par conséquences souvent efficaces et créatives dans la mise en œuvre des processus.


Les défis des entreprises

En général, les entreprises se développent aujourd'hui de plus en plus en réseaux ou en entités sociales à différents niveaux formels. La communication et la culture d'entreprise dominante déterminent davantage le succès en affaires, l'attractivité des employeurs et la rétention des employés. Afin de pouvoir répondre à des situations imprévisibles, les dirigeants et, de plus en plus, les employés sont sollicités. L'approche de leadership qui convient à une entreprise dépend de nombreux facteurs tels que les employés, l'industrie, la taille de l'entreprise et bien plus encore. Souvent, un regard de l'extérieur par des conseillers externes aide, car ils sont capables de déterminer la situation réelle et de créer une marge d'optimisation par des recommandations d'action, aussi bien que d'apporter leur soutien à la mise en œuvre de nouvelles stratégies.


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