Konfliktgespräche am Arbeitsplatz sind oft unvermeidlich. Unterschiedliche Persönlichkeiten treffen mit verschiedenen Meinungen und Erwartungen aufeinander und können für Spannungen sorgen. Die Aufgabe als Führungskraft ist neben dem Fakt, dass die Zahlen stimmen müssen und langfristige Strategien erarbeitet werden, nebenbei auch Brände zu löschen und somit Konflikte bestmöglich aus der Welt zu schaffen. Konfliktgespräche im eigenen Team bedeuten eine echte Herausforderung und sind gleichzeitig Situationen, die wohl jede Führungskraft im Laufe ihrer Berufslaufbahn erlebt. In diesem Beitrag zeigen wir, wie man Konflikte konstruktiv und fair angeht, welche Streittypen es gibt und wie man Konfliktgespräche als Chance sehen kann und damit nicht als reine Störfaktoren.
Die Gründe hierfür sind vielfältig, denn überall, wo Menschen zusammenarbeiten, kann es auch zu Missverständnissen, unterschiedlichen Erwartungen und Fehlern kommen, die einen Konflikt zwischen zwei oder mehr Personen auslösen. Da dadurch das Teamgefüge und die Zusammenarbeit gestört werden, sollte ein Konflikt nicht stillschweigend hingenommen werden. Oftmals wird versucht, den Konflikt durch Schweigen nicht weiter aufzubauschen und die Harmonie zu bewahren, statt einfach Konfliktgespräche zu führen. Leider führt die Vermeidung der notwendigen Auseinandersetzung mit der vorgefallenen Situation oder unterschiedlichen Meinungen langfristig zu einem Verlust des Vertrauens und der Verbundenheit und dadurch zu verhärteten Fronten oder einem noch größeren Konflikt. Die Dramatik eines Konfliktes in einem Team zeigt sich vor allem in den betriebswirtschaftlichen Folgen und persönlichen Auswirkungen auf die Menschen. Einer Studie zufolge befinden sich zum Umfragezeitpunkt ganze 25 % der befragten Personen in einem Konflikt am Arbeitsplatz. Als Auswirkungen beschreiben die befragten Personen vor allem
und auch körperliche Symptome wie
Auf betriebswirtschaftlicher Ebene lassen sich unter anderem Folgekosten aufgrund
beobachten.
Jede einzelne dieser Konfliktfolgen sollte es wert sein, sich frühzeitig mit der Lösung von Konflikten durch Konfliktgespräche zu befassen – in der Realität treten diese Folgen zu allem Übel selten alleine auf, sondern ballen sich zu einem Problemkomplex. Bei 25 % der betroffenen Mitarbeitenden ergibt sich daraus eine erhebliche Belastung, die massive Folgekosten aufsummiert.
Daher möchten wir Ihnen mit den folgenden Tipps für gute Konfliktgespräche zur Seite stehen, um diese Auswirkungen auf Ihr Team zu vermeiden bzw. zu beenden. Denn mit einem gut geplanten Konfliktgespräch und einer Win-win-Lösung, kann die Motivation der Konfliktbeteiligten oftmals sogar über das vorherige Maß hinaus gesteigert werden, da die Beteiligten sich ernst genommen fühlen und die Lösung zu verbesserten Arbeitsbedingungen beiträgt.
Die einfache Antwort lautet: Nein, leider nicht. Denn es gibt viele verschiedene Arten, Bedingungen und Hintergründe, durch die kritische Situationen entstehen können. Beleuchten wir nur mal einen Aspekt von vielen:
Die Rolle der Führungskraft: Teil des Konfliktes oder vermittelnde Rolle
Ob Sie als Führungskraft im Lösungsprozess Teil des Konfliktes sind oder nicht, hat gravierende Auswirkungen darauf, wie Sie selbst den Konflikt lösen können. Ein klassischer Zweierkonflikt im Führungsalltag kann zum Beispiel Schlechtleistung oder ein bestimmtes Fehlverhalten von Mitarbeitenden sein. Dieser Konflikt lässt sich durch gut vorbereitete und durchgeführte 1:1-Konfliktgespräche im Allgemeinen sehr gut klären. In einem anderen Fall könnte ein Teil des Teams im Konflikt mit der Führungskraft stehen, ausgelöst zum Beispiel durch unglückliche Kommunikation oder einem für die Mitarbeitenden unpassenden Führungsstil. Diesen Konflikt wird die Führungskraft nur schwerlich alleine lösen können, da sie persönlich involviert ist und sich die Gründe und Treiber des Konfliktes weniger leicht offenlegen lassen. Dies gelingt einer neutralen Person leichter, die als Mediator :in in Konfliktgespräche einbezogen wird. Die dritte Möglichkeit ist, dass sich ein Konflikt im Team abspielt, der von der Führungskraft unabhängig ist. In diesem Fall kann die Führungsperson die neutral mediierende Rolle einnehmen, jedoch besteht das Risiko, dass sie als Teil des Systems durch diese „Einmischung“ doch zur Konfliktpartei wird. Daher ist es empfohlen, bei größeren, verhärteten Konflikten, eine :n Mediator:in als externe neutrale dritte Partei hinzuzuziehen.
Wenn Sie den Raum betreten und es fließen wortwörtlich die Fetzen, dann bemerken Sie sofort, dass es gerade einen Konflikt gibt. Es gibt aber auch Konflikte, die nicht auf den ersten Blick erkennbar sind, da sie unter der Oberfläche brodeln und still und leise wirken. Man spricht in ihrer Unterscheidung von heißen und kalten Konflikten.
Die offen ausgetragenen heißen Konflikte sind leicht erkennbar, dadurch einfacher zu handhaben und zu lösen. Das Thema und die Beteiligten liegen offen und können direkt in die Konfliktgespräche einbezogen werden.
Schwieriger wird es bei den kalten Konflikten, denn diese sind nur durch genaues Hinschauen und Zuhören zu erkennen. Wahrzunehmen sind häufig destruktives Verhalten, Blockaden und minimierter, formaler Kontakt zwischen den Teammitgliedern. Wenn diese Verhaltensweisen wahrgenommen werden, gilt es zunächst einmal herauszufinden, wer involviert ist und wie die Vorgeschichte des Konfliktes lautet. Denn um in die Konfliktlösung zu kommen, ist es wichtig, die Vorgeschichte zu kennen, denn kalte Konflikte sind oftmals das Ergebnis von nicht zufriedenstellend gelösten heißen Konflikten. So haben sich im Laufe des Konfliktes viele unangenehme Gefühle und belastende Situationen aufgestaut. Um überhaupt in die Konfliktlösung einsteigen zu können, muss dieser Konflikt zunächst einmal offen benannt werden. Erst dann können Konfliktgespräche stattfinden.
Wir sehen, in vielen Fällen kann die Führungskraft den Konflikt alleine oder durch meditative Unterstützung gut lösen. Konfliktgespräche sind zwar eine Herausforderung, aber mit entsprechender Vorbereitung, einer systematischen Vorgehensweise und empathischer Kommunikation, wird es am Ende zu einer Win-win-Situation für alle Beteiligten.
Wir haben einige Tipps zusammengefasst, die Sicherheit in der Gesprächsführung geben und den Lösungsprozess verlässlich anstoßen:
Vorgehensweise
S wie: Sachverhalt schildern
„Mir ist aufgefallen, dass…“
A wie: Auswirkungen beschreiben
„Für mich bedeutet das…“
G wie: Gefühle benennen
„Ich fühle mich dabei...“
E wie: Erfragen, wie er/sie die Situation sieht
„Wie ist deine Sicht darauf? Wie kam es dazu?“
S wie: Schlussfolgerung finden
„Für die Zukunft wünsche ich mir… / Was wünschst du dir?“
Konflikten vorzubeugen ist allerdings ressourcenschonender, als hinterher den emotional anstrengenden und zeitaufwendigen Konfliktlösungsprozess zu durchlaufen. Wenn menschliche Beziehungen zu schwanken beginnen, ist die Auswirkung auf die effektive Teamarbeit immens, dementsprechend ist Konfliktprävention eine wichtige Führungsaufgabe, um diese Spirale zu vermeiden.
Die Investition in die Prävention, zum Beispiel durch Beziehungsmanagement, wertschätzende und empathische Kommunikation und einen guten Informationsfluss, zahlt sich nicht nur in der Vermeidung von Konflikten aus, sondern verbessert die Zusammenarbeit und somit die Performance des Teams insgesamt.
Die Investition von Zeit, Gesprächen und Aufmerksamkeit in Prävention und Konfliktlösung lohnt sich also. Wenn Sie die oben beschriebenen Techniken nutzen, ist es gar nicht so schwer, auch unlösbar erscheinende Konflikte zufriedenstellend zu lösen. Und im Zweifel können Sie immer noch eine :n Mediator :in hinzuziehen.
Alles hängt von der Perspektive ab: Gut geführte Konfliktgespräche zeigen, wo Veränderung nötig ist, und helfen allen Beteiligten, sich persönlich weiterzuentwickeln. So kann ein überstandener Konflikt tatsächlich als Win-win-Situation betrachtet werden. Denselben Effekt hat eine gelebte, offene Gesprächskultur, durch die tatsächliche Konflikte vermieden werden.
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