Top-Down-Unternehmensführung – ein Auslaufmodell?

Die Fähigkeit, auf Neues zu reagieren, ist ausschlaggebend für den Erfolg eines Unternehmens. Doch welche Organisationsform ist die richtige - Top-Down, Bottom-Up oder eine der zahlreichen anderen neuen Formen? Ist die Top-Down-Variante vielleicht sogar schon längst überholt?

Eine E-Mail hier, ein kreatives Konzept dort, schauen, dass alle Prozesse standardisiert ablaufen, nebenbei noch schnell die Kenntnisse über die frisch implementierte Software im Unternehmen erweitern und nicht zuletzt den Wettbewerber dabei immer im Auge behalten. All das sind Themen, denen sich Unternehmer, Führungskräfte und Mitarbeiter stellen. Dabei hat derjenige die Nase vorn, der zur richtigen Zeit den richtigen Methodenkoffer aus der Schublade zieht, um das Fortbestehen einzelner Projekte oder ganzer Unternehmen zu sichern.

Namhafte Unternehmen wie The New York Times, Tribune Co., Ernst&Young, haben vom weit verbreiteten Top-Down-Management-Stil zum Bottom-Up-Management gewechselt. Andere wie Toyota und IBM trauen sich, das Bottom-Up-Management in Pilotprojekten in einzelnen Abteilungen einzuführen.

Einige sagen, die Vorteile eines Bottom-Up-Ansatzes liegen auf der Hand. Doch vielleicht haben beide Stile ihre Daseinsberechtigung?

Der Top-Down-Ansatz

Der Begriff Top-Down beschreibt dabei erst einmal die Wirkrichtung von Prozessen. Im Unternehmenskontext selbst wird dies oft gleichgesetzt mit der strikten Weisungshierarchie von oben nach unten. Hierbei gilt: Führung tritt in Form von Autorität auf. Vorstellungen über zukünftige Strategien und Ziele werden vom Vorgesetzten vorgegeben, damit die Prozesskonformität oder die Bereitstellung der erforderlichen Ressourcen nach unten delegiert werden können. Wesentliche Eckpfeiler dieses Führungsstils sind schnelle sowie effektive Entscheidungen.

Dazu gehören auch konkrete Prozessanforderungen, Zuweisungen von Aufgaben und Verantwortlichkeiten, welche Ablenkungen von den erteilten Arbeitsaufgaben verhindern sollen. Das Treffen eigenständiger Entscheidungen ist für Mitarbeiter nicht vorgesehen. Hierarchische Unternehmen, bei denen Entscheidungsketten eine wichtige Rolle spielen, da unternehmensrelevante Entscheidungen jederzeit nachvollzogen werden müssen, nutzen diese Methode. Denn Regulation und Standardisierung gelten immer noch als effiziente, erfolgversprechende Instrumente für die Zielerreichung.

Folgen dieser Vorgehensweise zeigen sich insbesondere in Zeiten von Engpässen. Selbst wenn es eine entsprechende Vertretungsregel innerhalb der Führungsetage gibt, sind die Strukturen und Prozesse strikt geregelt und das Eingreifen in den Bereich einer anderen Führungskraft wird kritisch gesehen. Darüber hinaus sind Mitarbeiter nicht weisungsbefugt, sodass wichtige und unternehmensrelevante Themen liegen bleiben, bis der Entscheidungsträger wieder verfügbar ist. Folglich geht die Geschwindigkeit verloren, Wettbewerber ziehen vorbei oder der neue Kunde ist direkt wieder verloren. Auf Mitarbeiterebene haben innovative Ideen oder Lösungsvorschläge keinen Platz oder sind unerwünscht, obwohl diese gerade während eines Engpasses konstruktive Hilfestellungen geben können bzw. den Handlungsspielraum erweitern. 

Der Bottom-Up Ansatz

Eine andere Form der Arbeitsgestaltung bietet das Bottom-Up-Modell. Hier fördert die Führungsetage ihre Mitarbeiter dabei, sich aktiv in die Unternehmens- und Prozessgestaltung einzubringen. So werden Entscheidungs- und Weisungsbefugnisse im Unternehmen verteilt. In einer reifen Ausprägung (vgl. Superleadership) setzen sich die Mitarbeiter ihre Ziele und Meilensteine für die Arbeit in Abstimmung mit der Führungskraft selbstständig. Die Auswahl der Methoden und Arbeitsmittel wird dabei den Mitarbeitern überlassen. Ziel ist es, sie zu eigenständigen Unternehmern im Unternehmen zu entwickeln, die Projekte selbst voranbringen, kreative und praxisorientierte Lösungen erarbeiten und dabei das Prinzip der Selbstwirksamkeit direkt spüren. Denn der Erfolg begründet sich aus ihren eigenen Beiträgen. Mit der Erfahrung, welche Wirkung die eigene Arbeit für den Erfolg liefert kann gleichzeitig die Leistungsfähigkeit des gesamten Teams gestärkt werden. Diese Form der Arbeit fordert auch die Führungskräfte heraus, denn trotz der Schnelllebigkeit dürfen sie ihren Mitarbeitern Entscheidungen nicht abnehmen oder Lösungen vorgeben. Ihre Aufgabe in der Rolle des Mentors ist die Übertragung der Verantwortung für die Lösungsfindung auf den Mitarbeiter. Das gilt auch und insbesondere in stressigen Situationen. Dadurch lernen Mitarbeiter in eben diesen Zeiten oder bei Abwesenheit der Führungskraft, selbstbewusste und eigenständige Entscheidungen zu treffen. 

Besonderes Merkmal: Entscheidungen treffen

Das Prinzip von Bottom-Up wird in einzelnen Fällen sogar noch weitreichender ausgelebt und bindet das Prinzip „Betroffene zu Beteiligten machen“ ein. Beispielhaft dafür gilt das hauptsächlich in japanischen Unternehmen vertretene Nemawashi-Prinzip. Unter der Maßgabe Effektivität vor Effizienz holt der verantwortliche Mitarbeiter eine Entscheidung nicht in einem großangelegten Meeting mit allen Stakeholdern ein, sondern konfrontiert die einzelnen Betroffenen im Vorfeld, damit gemeinsam über den ersten Entwurf gesprochen wird und Änderungswünsche oder Einwände eingearbeitet werden können. Erst nachdem alle Betroffenen abgeholt und zu Beteiligten geworden sind, wird das maßgebende Meeting einberufen, um die Entscheidung zu treffen. Nemawashi ist also dann besonders sinnvoll, wenn das Stimmungsbild bzw. die Meinungen verschiedener, hierarchieübergreifender Stakeholder Basis für das Gelingen des Projekts sind.

Voraussetzung ist ein Wandel im Denken

Ein derartiger Wandel erfordert nicht nur ein Umdenken bei der Zusammenarbeit zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern, sondern stellt Unternehmen vor gänzlich neue Herausforderungen im Bereich der Mitarbeiterführung und des Teambuildings. Führungskräfte überdenken und definieren ihre Rolle neu, denn Fachkompetenz und strikte Weisungen allein sind für eine gute Unternehmens- oder Teamleitung längst nicht mehr ausreichend. Gute Mitarbeiterführung, bei der sich Motivation und Disziplin die Waagschale halten, erhöhen die Effizienz der Tätigkeiten und gehören ebenso zu einer erfolgreichen Führungsmethode, wie Empathie, Koordination und spezifisches, dem Know-How des Mitarbeiters entsprechendes, Delegieren. Der strikt autoritäre, hierarchische Ansatz, führt oft zu wenig Selbstreflexion der Führungsperson und unmotivierten Mitarbeitern.

Nicht selten nutzen Führungskräfte nach wie vor Kennzahlensysteme, mit denen sie die Leistungen ihrer Mitarbeiter messen und beurteilen. Eine solche Vorgehensweise ist sowohl zeit- als auch arbeitsintensiv, gleichzeitig wenig förderlich für die Motivation des einzelnen Mitarbeiters oder der Entstehung eines kooperativen Teamgefüges. Individuelle Fähigkeiten und Kompetenzen bleiben in der Betrachtung außen vor, obwohl gerade diese sowie deren Weiterentwicklung ein wichtiger Ansatzpunkt für die moderne Mitarbeiterführung darstellen. Je besser eine Führungskraft es versteht, ein Arbeitsumfeld zu schaffen, in welchem Mitarbeiter wachsen und sich entfalten können, umso effizienter wird das Unternehmen für Herausforderungen und Ziele in der Zukunft gewappnet sein. Ist das Unternehmen gewillt, alte Strukturen aufzubrechen und neue Managementmethoden einzuführen, ist die Unterstützung seitens eines Experten oder Coaches ratsam, um einen erfolgreichen Wandel hin zu einer zukunftsorientierten Unternehmensstruktur und -kultur ermöglichen zu können. Wir als ARTS leben diesen Führungsstil und begleiten Kunden erfolgreich im Hinblick auf die Umsetzung und Implementierung zukunftsorienterter Führungsmethoden.


Wohin die Reise geht

In der Praxis wird oft eine Vermischung beider Führungsstile gelebt, um je nach Branche eine geeignete Balance zwischen Hierarchie und Kreativität zu schaffen. Dabei entstehen nicht selten effiziente Unternehmenslösungen, die effizient und zugleich gut strukturiert sind:


Das Gegenstromverfahren

Beim Gegenstromverfahren legt die Führungsebene zunächst Top-Down die vorläufigen, übergeordneten Ziele und Rahmendaten fest, überlässt die detaillierte Umsetzung jedoch den Mitarbeitern. Meilensteine, Teilerfolge und Umsetzbarkeit werden von den jeweiligen Teams konkretisiert und eigenständig umgesetzt. Anschließend werden im Bottom-Up-Rücklauf Pläne schrittweise koordiniert und von den jeweiligen Teams zusammengefasst, sodass stets der nächst höheren Führungsebene das bisher erreichte Zwischenziel kommuniziert wird. Der Prozess endet mit der Verabschiedung der Unternehmensziele und -pläne durch die Unternehmensführung.


Superleadership

Superleadership ist, wie oben beschrieben eine reife Form des Bottom-Up-Ansatzes, der die Mitarbeiter dazu befähigt, sich ohne die Weisung von Führungskräften selbst zu organisieren und Entscheidungen selbst zu treffen und Lösungen zu finden. Wenn ein Team selbständig Entscheidungen trifft und lösungsorientierte Ziele anstrebt, bleibt der Führungskraft mehr Zeit für die strategische Ausrichtung der Abteilung bzw. des Unternehmens. 


Das Team of Teams besteht aus Teamleitern aus verschiedenen Abteilungen.

Das Konzept des Team of Teams basiert auf der Überzeugung, dass Innovationen von Teams und nicht von Einzelkämpfern gemacht werden.

Das Team der Teams

Das Team of Teams ist eine innovative Organisationsform, bei der einzelne Vertreter von verschiedenen Teams in einem Team zusammenarbeiten, um rahmengebende Entscheidungen treffen zu können oder das Unternehmen zu beraten (auch Task Force). Das Konzept basiert auf der Überzeugung, dass alle großen Innovationen durch Teams und nicht durch Einzelkämpfer entstanden sind. Dabei bildet sich ein Team entlang einer konkreten Aufgabe heraus. Die Idee eines Team of Teams ist es, eine vernetzte Arbeitsstruktur zu erzeugen, wobei sich die Teammitglieder durch verschiedenartige Fähigkeiten auszeichnen, d.h. ein möglichst heterogenes Team bildet den Grundstein zur Erreichung eines vorgegebenen Ziels. Zusammengesetzte Teams, mit einem Blick aus verschiedenen Perspektiven, sind oft effizient und kreativ bei der Umsetzung von Prozessen.


Herausforderungen für Unternehmen

Generell entwickeln sich die Unternehmen heutzutage zunehmend zu Netzwerkorganisationen oder auch sozialen Gebilden mit diversen formalen Ebenen. Kommunikation und die vorherrschende Unternehmenskultur bestimmen zunehmend den Erfolg im Business, in der Arbeitgeberattraktivität und der Mitarbeiterbindung. Um auf immer neue, nicht vorhersehbare Situationen reagieren zu können, sind sowohl die Führungskräfte, aber auch immer mehr die agierenden Mitarbeiter gefragt. Welcher Führungsansatz für ein Unternehmen der richtige ist, hängt von zahlreichen Faktoren wie Mitarbeitern, Branche, Unternehmensgröße und vielem mehr ab. Oftmals hilft ein Blick von außen durch externe Berater, die eine Ist-Situation ermitteln und anschließend durch Handlungsempfehlungen Raum für Optimierungen schaffen sowie bei der Umsetzung und Implementierung von neuen Strategien unterstützend zur Seite stehen.


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